Сервис «Нетмонет» как идея появился сам собой? Потому что пришло время?
Когда я работал в McKinsey, мы ходили обедать в рестораны в «Белой площади» и все время сталкивались с одной и той же проблемой: мы не могли оставить чаевые безналично, а наличных никогда с собой не было. Из своей практики работы официантом в студенческие времена я помню, что чаевые для официанта — основной заработок. Получается, мы, как бы не додавая им, отнимаем у них хлеб. В какой-то момент я лежал дома, болел, и мне пришла эта идея: а что, если просто сделать сервис безналичных чаевых, чтобы эту проблему решить? По первым прикидкам, там не было особо много денег, потому что индустрия тогда была гораздо более серая, и, по официальным данным, обороты у нее очень низкие, поэтому, мне кажется, никто не выходил на рестораны с таким сервисом. Я поделился идеей с другом, и мы решили, что сделаем такой репутационный проект. Это был первый опыт стартапа, мы жили тогда вместе, и это был классический «гаражный» стартап, как положено — не ради денег. А получилось в итоге то, что получилось. Изначальная цель была — подключить тысячу заведений, это был наш предел мечтаний. А сейчас у нас подключено больше 15 тысяч заведений по всей России.
То есть у вас этой денежной мотивации, как у многих стартаперов, не было?
Да, у нас у обоих были хорошие карьеры. В консалтинге очень понятный карьерный рост, там 8–10 лет — и ты обеспеченный… ну, даже не средний класс, я бы сказал. Поэтому у нас изначальной мотивации зарабатывать деньги не было. Оглядываясь назад, я сейчас с трудом представляю, как мы вообще полезли туда. Потому что мы делали это part-time по выходным.
Если посмотреть на западный зарубежный опыт, например на Нью-Йорк, где до сих пор вручную подписывают чеки, то явно вы не там идею подсматривали?
Вообще не подсматривали, да.
То есть это идея с нуля, нигде вы ее прежде не видели?
Сам по себе «Нетмонет» — это идея с нуля. Но технологии, которые лежат в основе, они не новые. То есть мы решали очень понятную проблему безналичных чаевых, и ее не мы придумали. Уже тогда все пользовались «Сбер Онлайн». Мы придумали взять технологию, тогда еще не очень популярную — QR-кода, и через него вести на веб-интерфейс, на котором можно выбрать сумму чаевых и оплатить напрямую официанту. То есть элемент инновации в том, чтобы для решения проблемы совместить несколько готовых технологий и в результате получить новый пользовательский опыт. Он комфортный для гостя и приватный для официанта. Мы решали исключительно эту проблему. Фактически мы изначально боролись со «Сбер Онлайн», это был наш основной конкурент.
Сталкивались ли вы с каким-то непринятием со стороны рестораторов?
Конечно, как любой новый продукт. В частности, я брал отпуск на несколько месяцев и ходил лично продвигать «Нетмонет». Конверсия была так себе. Сложнее всего было договориться о встрече с менеджером или управляющим, ну или с собственником, в зависимости от формата заведения. То есть ты звонишь или приходишь в заведение, и та хостес, которая тебя позавчера, как консультанта McKinsey, дружелюбно провожала за стол, теперь просит «написать на почту», что эквивалентно «спасибо, не нужно». Если удавалось добиться встреч, то конверсия была уже 50%. То есть когда на нас обращали внимание, давали рассказать о сервисе, видно было, что мы попали туда, куда нужно, — такая проблема уже накипала давно.
Сейчас, как я понимаю, вообще проблем нет? Рестораторы к вам сами приходят?
Переломным моментом стал ковид. К тому моменту у нас было уже 500 заведений и 10 человек в команде. Это все еще был маленький стартап, но уже были частные инвестиции. Но до ковида мы прямо уговаривали заведения подключиться к нам. Это был так называемый рынок покупателя — мы подключали рестораны без комиссии, работали себе в убыток, лишь бы сервисом пользовались. Потом ковид нас чуть не убил, но сделал сильнее.
Во-первых, Собянин ввел ограничительные меры и QR-коды, во-вторых, все привязали свои банковские карточки к Google Pay и практически отказались от наличных. Мы взлетели с момента открытия веранд в Москве. За год после ковида мы выросли в десятки раз. Потому что рестораны сами начали обращаться к нам.
То есть началась обратная ситуация — «рынок продавца», когда покупателей много, и ты берешь сколько можешь проглотить… И мы выиграли в этой гонке, став лидером рынка. Тот факт, что мы в ковид сохранили команду полностью, позволил нам после ковида в этом взрывном росте быстро масштабировать ее от 10 до 40 человек.
То есть это скорее вопрос не уникальности сервиса, а именно проявления гибкости?
Да, потому что в момент запроса рынка мы смогли одновременно сделать две вещи: обеспечить устойчивый сервис, который раньше проглатывал, грубо говоря, тысячу транзакций в день, а смог проглатывать 10 тысяч транзакций в день, и второе — расширить операционную команду, которая смогла бы подключать не 50 заведений в месяц, а 500.
А с кем вы в тот момент конкурировали больше всего, кто был вашим главным соперником?
«Чаевые просто» и Cloud Tips были первыми конкурентами.
Я довольно много хожу по ресторанам и вижу их куда меньше, чем «Нетмонет».
После того как нас купил «Альфа-банк», «Яндекс» по остаточному принципу купил «Чаевые просто». Как начинался рынок электронных чаевых? Он начинался с двух стартапов: «Нетмонет» и «Чаевые просто», также был еще с десяток стартапов, которые нас копировали, ну или что-то похожее воспроизводили внутри банков или корпораций. Сразу появился сначала у «Тинькофф» Cloud Tips, потом появились «Сбер Чаевые», «Delivery Чаевые» уже после нашей сделки с «Альфа-банком». Рынок из 20 сервисов чаевых начал консолидироваться, и сейчас все сервисы так или иначе принадлежат каким-то корпорациями.
«Альфа-банк» к вам сам пришел или наоборот?
Это был обоюдный интерес. Нам просто сделали интро, то есть познакомили. На тот момент и мы искали стратегического партнера, и банк искал себе сервис чаевых. У нас уже были большие конкуренты — Delivery, «Сбер», «Тинькофф», — и мы понимали, что вот-вот будет «Яндекс». Поэтому нам нужен был сильный партнер с длинными корпоративными деньгами. И мы абсолютно не прогадали. Потом был такой период, когда этот рынок был заполнен деньгами, была сильная конкуренция, и мы ее выстояли благодаря тому, что уже были под крылом «Альфа-банка».
Правильно я понимаю, что в случае с таким сервисом, как ваш, без такого мощного партнера просто не выжить на конкурентном на рынке?
Это было бы практически невозможно. Потому что в какой-то момент госбанки или госкомпании с «квазибезлимитным» финансированием начали перекупать сервисы электронных чаевых. И мы вынуждены были войти в эту игру. Длинные корпоративные деньги нас спасли. Это также позволяет инвестировать в новые продукты, в долгосрочное развитие, и ты уверен в том, что завтра частные инвесторы не обрежут тебе финансирование.
У вас в партнерах более 15 тысяч заведений. Вы занимаетесь аналитикой, собираете портрет клиента? Меня интересует, скажем так, условный портрет москвича. Он какой — жадный, щедрый, умеренный — с точки зрения чаевых?
Мне сложно сказать про москвича конкретно, потому что, когда мы анализируем пользователей, мы их анализируем не столько по регионам.
Ну, люди, которые ходят по московским ресторанам…
Среднестатистический человек, который часто ходит по ресторанам, выглядит следующим образом. Он в среднем оставляет 310 рублей чаевых, что много — это эквивалентно 9–10% от суммы счета в среднем. Такие гости плюс-минус каждый день ходят в рестораны — это такие высокочастотные пользователи. Он щедр на чаевые, и для него очень важны персонализированные чаевые. То есть нам удалось очень сильно увеличить средний размер чаевых в ресторанах за счет персонализации этого опыта.
Официант с фотографией получает чаевых процентов на 20 больше, чем без нее. Официант, который заполнил «строку желания», получает на 5% больше чаевых, чем тот, который не заполнил. Причем «желания» бывают вроде «коплю на поездку в Японию». А если там видно, сколько уже накопилось, то это еще увеличивает размер чаевых. То есть вот эта персонализация опыта, когда ты смотришь на профиль официанта и оставляешь чаевые на его желание, она позволила увеличить средний размер чаевых с 7 до 10%. А без сервиса электронных чаевых люди в среднем оставляют 7%, потому что все округляют в свою пользу. Если чек — 2500 рублей, люди оставят 200 рублей.
А вот эта идея персонализации вам принадлежит? Или опять же в воздухе витала?
Идея витала в воздухе, и опять же у кого персонализация лучше — можно спорить. Нам наша очень нравится, она на дистанции показывает очень хорошие результаты по повышению размера чаевых. У нас лучшие показатели, какие гости оставляют больше чаевых. Опять же, да, персонализация для такого сервиса — это очевидная идея, вопрос — как ее сделать продуктово, чтобы она была и со вкусом, и эффективной.
Вы когда-нибудь были в Америке, сталкивались с их культурой чаевых?
Нет, но я ее хорошо представляю, потому что я делал глубокий ресерч. Я прекрасно понимаю, что 15% будь добр оставь, иначе есть риск получить по морде.
А какова ментальность российского официанта?
В среднем из тех, кто ходит по ресторанам, это примерно 50% людей, которые оставляют чаевые. Во многих странах Европы чаевые включены в счет, официант не будет особо стараться, чтобы хорошо вас обслужить, его задача — как можно глубже набить средний чек. В Америке, где все оставляют 15% чаевых, — это уже социальное давление. Официанту это неинтересно, он заведомо знает, что получит эти проценты, и за это ты получаешь плохой сервис.
В России из-за того, что 50% людей оставляют чаевые, а 50 — нет, это превращается в некую лотерею. Поэтому в основном официант старается обслуживать очень хорошо: если ты оставишь на чай, то это для него будет хорошим бонусом и он на эти деньги живет. В результате индустрия развивается в направлении качественного сервиса — мы получаем в России хороший сервис, особенно в Москве. Лучший сервис вообще сложно где-то найти.
А если мы говорим не про ресторанную индустрию. Что происходит в сфере услуг и как в этом участвует «Нетмонет»?
Второй рынок по размеру после ресторанов — услуги красоты. Я сам раньше не знал о том, что в салоне красоты тоже принято оставлять чаевые. Но вот из 100% рынка чаевых 75% — это все равно кафе и рестораны.
Но в салонах красоты оставляют, наверное, сильно реже?
У нас из 15 тысяч заведений, если не ошибаюсь, около 4 тысяч занимают салоны красоты. По количеству это существенная часть нашего портфеля. Второй сегмент — курьерские доставки. Например, мы собираем чаевые для «СДЭКа», для «Бургер Кинга», для «Перекрестка Впрок», доставок воды — иными словами, для компаний, которые сами по себе не являются IT-компаниями. Например, «Яндекс» сам себе сделал внутренний сервис чаевых. А «СДЭКу» такой сервис делать глупо, поэтому они аутсорсят его нам, и мы собираем чаевые для них. Заправки — самая противоречивая индустрия. Мы несколько раз подключали разные заправки, нигде не удалось показать результат. С одной стороны, я очень много слышу: вот бы на заправках появились сервисы чаевых. С другой — все заправки, которые мы подключали, не давали хоть насколько-то приемлемых результатов, чтобы их масштабировать.
Это, кстати, удивительно…
Причем мы бьемся над этим уже три года. Связано это с тем, что сотрудники заправок часто не являются сотрудниками и ротируются между заправками разных брендов.
И там, видимо, большая текучка?
Текучка большая, да. И очень сложно поддерживать актуальный перечень сотрудников, которые в настоящий момент находятся на заправке. Ты приезжаешь на заправку, там восемь колонок и два заправщика, и тебя один из них заправил. Для нас, как для сервиса, сложно забрать данные у условного «Лукойла» — какие заправщики актуальны, и показать нужного заправщика тебе на конкретной колонке в QR-коде. В общем, это требует большой доработки. Хотя заправки — действительно, рынок, на котором принято оставлять чаевые. Но чек очень маленький — 30 рублей…
Обычно максимум рублей 100 рублей.
Да, пока не получается этот клубочек распутать. Но мы, конечно, хотим туда войти.
Лично вы как думаете, вам удалось поменять городской ландшафт, что в Москве изменилось с приходом «Нетмонет»?
Точно стал лучше сервис, за что я готов подписаться. Чаевые — это не что иное, как качество сервиса, выраженное в деньгах, а значит, в том, насколько довольны сервисом гости. Ресторан исторически всегда смотрел на метрику: количество среднего чека официанта и количество блюд в чеке, внутренний KPI всегда был по чеку, а мы дали им еще один угол, под которым можно оценивать своих официантов — подбирать лучших и расставаться с худшими. По сути, «Нетмонет» подсвечивает отстающих официантов и дает гораздо больше заработать хорошим официантам — это неизбежно ведет к некоему положительному естественному отбору, и автоматически качество сервиса в индустрии улучшается. Причем я уверен, что не только в ресторанах, но и в салонах красоты, где до нашего прихода чаевые вообще были не особо приняты. Сейчас сам факт наличия наклейки «у нас можно оставить чаевые через „Нетмонет“» делает весомый вклад в развитие культуры чаевых.
Самые большие чаевые, которые вы лично оставляли в своей жизни?
Наверное, тысяч пять. С большой компанией, но да.
Любимые проекты, сервисы, которыми вы пользуетесь каждый день?
Я регулярно пользуюсь экосистемой «Яндекс Go» — от такси до самокатов. «Альфа-банком», что неудивительно. Доставками еды типа «СберМаркета» — я им пользовался, пока жена не забрала на себя эту функцию.
Можете назвать что-то одно, что в Москве невозможно было представить еще десять лет назад, а сегодня вы этим постоянно пользуетесь?
Для меня прорыв — это самокаты, потому что моя жизнь существенно изменилась. Я понимаю, что они небезопасны, я и сам пару раз падал, но самокаты правда поменяли облик города и его логистику. Например, в чем это выражено? Теперь, если ты живешь хотя бы в пяти километрах от работы, ты можешь поехать на нее на самокате, не стоять в пробке, не спускаться в метро. Когда я жил в Москве, я выбирал квартиру, от которой я могу на самокате доехать до работы, потому что с такой поездкой твое утро начинается совершенно по-другому. Ты приезжаешь со свежей головой, получаешь дозу адреналина, пока едешь, уворачиваясь от других самокатчиков, и в результате приезжаешь на работу, совершенно по-другому себя ощущая.
А что в вас за последние десять лет изменилось?
Я вынужденно начал планировать. Я сильно прокачался с точки зрения тайм-менеджмента, to-do-листа, планирования дня. С ростом ответственности это просто становится необходимостью. Даже самый свободолюбивый, любящий спонтанность человек, как я, с творческим подходом к работе, нуждается в правильном планировании.
Какие города мира вам напоминает центр Москвы?
Лондон, где я сейчас нахожусь. Можно найти районы, которые очень похожи. Не могу назвать себя каким-то суперпутешественником.
Ваш идеальный маршрут по Москве, когда нужно что-то придумать?
Пешком от качелей на «Маяковской» до Патриков, там по Малой Бронной через Патрики. По Патрикам еще кружочков сколько угодно, можно регулировать время маршрута — или вокруг пруда, или по дворам, просто по улицам соседним, и потом, когда нагуляешься по Патрикам, уже пойти на Малую Никитскую, по ней пройтись вниз до Кремля, и там уже сесть на такси или метро и уехать. Вот это, наверное, идеальный маршрут, который я тоже, когда приезжаю, наворачиваю.
Если жить в Москве, то с видом на что?
Я как-то жил в Москве с видом на Живописный мост, и это был, наверное, лучший мой вид из окна. А рядом с этим мостом есть дом, в котором невозможно снять квартиру, у них суперлокация — 25-этажный дом, из которого открывается вид на весь Серебряный Бор.
Лучшее свидание — где и что вы делали?
Сейчас будем высасывать из пальца, я не очень романтичный человек. На ВДНХ с женой, когда мы еще даже не встречались, катались на том самом старом колесе обозрения.
Что в Москве за последние десять лет изменилось в лучшую сторону?
Здесь я опять должен сказать про сервис.
Насколько важен для вас спорт? Фитнес-зал или площадка возле дома?
Ни то, ни другое. Я занимаюсь с тренером онлайн, дома на коврике, еще занимаюсь ЛФК. Она начиналась как лечебная физкультура, но сейчас это просто занятия со своим весом — круговые тренировки. Это и время экономит, и привносит в жизнь нужное количество спорта.
Три места в Москве, которые вы посоветуете зарубежным деловым партнерам? И три места — обычным туристам?
Деловым партнерам я бы точно посоветовал «Белую площадь» и мой маршрут, про который я рассказал выше, — от «Маяковской» и к Кремлю. А туристам — пройти Бульварное кольцо. Серебряный Бор и этот самый Живописный мост. Дом архитекторов на «Киевской». У этого дома есть крутой спуск к реке, откуда открывается прекрасный вид на Дом правительства, на «Сити» и всю площадь Киевского вокзала. Неочевидная смотровая площадка, куда мы приходим с друзьями, — прямо там можно устроить пикник.
